家電作為制造行業中最早進行互聯網化改革的行業，家電“智造”早已提出，家電制造企業希望從生產的各個環節找到升級的可能，以海爾、海信、長虹為代表的家電制造企業正在建設符合互聯網化的新生產線，對原有產線進行升級改造。智能化、定制化生產轉型不斷被各個企業用不同形式進行探索。

　　互聯工廠——中國制造2025的大膽嘗試

　　“全程可視化互聯工廠”就是海爾對于“中國制造2025”的重大嘗試。繼沈陽、鄭州后，海爾又一家全程可視化互聯工廠在廣東佛山投產，主要用于洗衣機產品的智能化、定制化生產。

　　在走訪海爾佛山互聯工廠時發現產線上工人數量有限，更多的是自動化機械在運作。從來料進料到核心零件制造，從組裝成型到進水檢測，從整機搬運到裝箱下線，幾乎全部由機器自動實現，人工參與度低，自動化程度很高。但青島海爾波輪洗衣機總經理李洋卻表示，這工廠里看到的僅僅是可視化互聯工廠的一部分，只是表象，這部分相當于德國工業3.0水平，而真正稱得上4.0的部分看的并沒有那么直觀。

　　工業4.0或者說中國制造2025其實都是制造業的一次大升級，其本質是通過眾創定制將用戶碎片化需求進行整合，讓工廠生產由為庫存生產到為用戶創造服務。產品從設計到制造完成，用戶是全流程參與的。全球各地的用戶通過PC、手機等終端可以實時看到生產信息，比如何時排產、何時上線等，并看到核心模塊的供應商信息，以及安全、噪音等方核心質量信息等，將生產工廠全面透明化，這在全球洗衣機行業還是首次。通過這種功能的轉變，讓產品的購買者變成了產品的創造者。每一個用戶對于生產創造的全流程都是可視化的。而實現用戶與工廠間互動的平臺就是“眾創匯”。

　　“眾創匯”是李洋在介紹海爾可視化互聯工廠時提到最多的一個詞，他認為這條看不見的線才是互聯工廠的根本。以“眾創匯”為核心的定制生產不論是對海爾還是對用戶的意義都同樣重大。

　　對于海爾而言，這種用戶參與到設計中、參與到創意中的做法讓海爾可以清晰的掌握市場的需求。與以往產品創造的過程不同，以往生產由海爾自己的設計、研發人員主導，生產的產品你不一定完全契合用戶需求，而現在由用戶定制，生產出的產品一定是用戶需要的，用戶已經購買的，所以對于企業實現“零庫存”是非常有利的。對于用戶而言，以往只能在有限的產品中選擇自己最喜歡、最適合的產品，但即便是最適合的產品與用戶的需求肯定存在著這樣那樣的出入，而現在完全由用戶主導，參與定制，用戶自己決定自己需要的產品，這樣生產出的一定是完全契合用戶需求的。

　　眾創并不是天馬行空的想象 而是在模塊化前提下的創意

　　“一千個人，心中就有一千個哈姆雷特。”當然，一千個用戶就有一千個產品。如果工廠按照每個人的想法單獨設計、開模、生產、包裝，那產品成本一定奇高，而且生產效率也將大大降低。這種定制模式生產的是奢侈品而不是消費品。所以海爾互聯工廠提出的“眾創”并不是每個用戶天馬行空的想象，而是將產品做“模塊化”處理。

　　模塊化又分為“不變模塊”和“可變模塊”，不變模塊就是那些通用性高的部件，可變模塊就是用戶可以隨意轉化定制的部件。以洗衣機互聯工廠的生產為例，滾筒的形狀、電機的類型，這些通用性高，而且用戶對其有沒有過高定制要求的部件都是統一生產的，而洗衣機機身材質、用料、噴涂顏色、圖案，這些用戶可以直接看到，有定制需求的部件可以按照個人需求進行選擇。總體來說，用戶的定制是基于模塊選擇的定制，所以對于工廠來說并不存在單獨生產的壓力，因此成本也不會提升很多。

　　正是這種模塊化生產方式的改變，讓普通消費者也有了私人定制的可能，而且從用戶確定定制樣式到產品生產完畢下線只需要兩個小時到兩天的時間，加上海爾日日順的物流環節，國內用戶也不會超過一周時間就能夠使用。

　　眾創并不是對用戶的單獨定制 而是“求同整合”的歸類過程

　　在人人創客的前提下，“不變模塊”的研發也不是有海爾人自己創造的，這部分部件也是由網友的意見匯總集結而成。

　　眾創的初期收集到的意見肯定是碎片化的，海爾互聯工廠需要將這些需求聚集起來。當某一種功能被許多用戶提及，或者某一個方案得到大規模認可，這中解決方案就可能成為可執行方案。目前，如果某種方案能夠得到一到兩萬個用戶的認可，就可以成為不變模塊進行生產，隨著互聯工廠生產能力的提升，未來可能有一千或者五百的認可就能夠成為模塊進行生產。因此即便是“不變模塊”同樣是眾創的結果。前段時間海爾推出的“免清洗洗衣機”就是眾創的成果，通過用戶提出需求海爾進行改進推出了這種不用清洗，洗衣機內筒可長期保持清潔的產品，推向市場后很快得到認可。

　　眾創不僅僅針對獨立的個體用戶，區域用戶的需求也很重要。所謂區域用戶，大多是海爾的區域經銷商，他們對于當地消費者的需求更加了解，而且已經收集、歸結了許多用戶的使用意見，他們可以通過包銷生產的方式進行定制。目前區域化定制產品全部是互聯工廠和客戶做好事先約定，在功能和生產數量上都已經簽訂合同，并確定對賭契約，所有的定制產品全部由這些區域經銷商負責銷售，同時他們也拿到這一區域的代理權。這時，海爾的經銷商也成為了“創客”之一。

　　在海爾提出“人人創客”企業理念后，海爾進入了深層次企業改革，這一改革包括了企業架構、企業制度、生產體系等等各個方面，不僅要將每一個海爾員工變成獨立的創客和小微企業，還積極的納入更多的外部資源。在海爾這個大的創客平臺上，既包括了集團內的員工，即“在冊創客”，也包括集團外的合作伙伴，即“在線創客”。兩類創客同樣能夠在這個平臺上為海爾帶來價值，當然也可以在這一平臺上獲得利益。

　　海爾的互聯網轉型涵蓋了兩大領域，對外是七大“智慧生態圈”，為智慧家庭創造硬件和軟件服務。對內是“全程可視化互聯工廠”，完成人人創客式生產，布局中國制造2025。

　　現階段家電制造企業的轉型升級受到改造成本高、產生效益慢、組織架構難以變動的諸多因素影響，制造業的物聯網化并不順利，而且對于制造業而言，還沒有一個已經被證明的可以成功的升級道路出現，所以大部分企業還處于觀望階段。海爾互聯工廠就目前而言也屬于探索、嘗試階段，需要時間證明其正確性，如果這種定制化改造能夠獲得認可，其有可能作為中國制造業的范本推向全行業。